viernes, 9 de octubre de 2015

El reto de la articulación de liderazgos transicionales/ @SJGuevaraG1



Opinion

POLÍTICA Venezuela

EL NUEVO MODO

Economía XXIX
Santiago José Guevara García* / 09-10-2015
Santiago José Guevara García
El reto de la articulación de liderazgos transicionales. Los partidos venezolanos –de naturaleza carismática o tradicional- tienen la tarea estratégica y organizativa hecha: son franquicias y mandan sus dueños. Recuérdese el llamado Comando Simón Bolívar: un súper cogollo, para la supuesta acción de una coalición.

El liderazgo transicional, por su parte, no tiene la tarea hecha. Debe comenzar casi de cero. Es variado, complejo, disperso y no tiene claro ni el cometido, ni el proceso necesario al cambio. Toca articularlo bien. Es tarea medular. Para un modo muy especial de organización. No al estilo partidista. El artículo de hoy es parte de esa articulación.

Permítanme, por favor, basarme en un relato personal. Pasé unas cuantas jornadas de mi vida pensando y trabajando el asunto en la realidad misma. Lo asocié siempre a metáforas e iniciativas diversas. Todas, en un mismo sentido.

Hablé de “Relanzamiento Nacional”, “Tiempos de Desenlace”, “Venezuela Postchavista”, “Modelo de Gestión Política”, “Iniciativa Transicional” y otras. Eso, con inmersiones diversas –diría casuísticas- en la actividad política. En casos, con partidos; pero, no en partidos.

En tiempos de la Coordinadora –en el Capítulo Carabobo fui secretario ejecutivo, coordinador de estrategia, responsable de relaciones con la logística central y, por la fuerza de los hechos, también responsable de medios- todo marchaba muy bien, hasta que los caudillos familiares que dominaban la política democrática regional y sus “piezas”, o los calculistas nacionales decidían actuar, por conveniencia electoral propia. 

Sí, las elecciones en contextos autoritarios pueden ser, y son, un elemento de desmovilización de los agentes y factores de cambio. Podrían no serlo. Pero, lo son. Cuando no internalizan los procesos necesarios –político, cultural, institucional, económico y social- se convierten en barreras al cambio. Actúan en función de “espacios”, no de avances históricos. Son patológicamente electoralistas. Y, con ello, colaboracionistas.

Después de la Coordinadora he tenido diversos episodios en los cuales he procurado avanzar en el acercamiento con pares, después de la clara diferenciación de los aliados y afanes específicos necesarios. No cualquier compañía o proyecto. Esta distinción es clave.

Lo hice, con especial énfasis en el proyecto de cambio y el concepto de organización para el activismo, alrededor de una precandidatura presidencial radical y de personalidades, grupos y supuestos nucleamientos en la misma línea. Insistí en plantear la metáfora transicional y la importancia de la articulación para la acción, más que el cómodo concepto de unidad.

No he tenido éxito. Es un asunto de carencias diversas, además de las limitaciones de la acción personal: 1°) vedetismo de algunos, 2°) fallas de autoestima de otros, 3°) falta de autoconocimiento, 4°) debilidad en la posesión de una metáfora apropiada y 5°) vulnerabilidad ante los manejos mediáticos favorables al establecido manejo de partidos y líderes partidistas. Todo, en un contexto secuestrado por el rentismo y el patrimonialismo de los caciques de las cúpulas, ya no solo partidistas, sino del “sistema”.

No quiero hacer un ejercicio permanente de iconoclasia, pero he sostenido que ni la dirigencia partidista conocida, ni cierto presunto transicionalismo, de boquillas y bastante ignorante, son el liderazgo apropiado para un cambio transicional. 

Nadie tiene que ser excluido de un proceso de ese tipo, pero sus signos son: 1°) el cambio y no el productivo equilibrio, 2°) las instituciones y la organización y no la discrecionalidad y 3°) la procura del éxito competitivo y no las barreras a la entrada de otros y el poder de monopolio en la política y contextos asociados.

El liderazgo transicional tiene que: 1°) desechar los liderazgos tradicionales (caudillo, clan, familia, etc.) y carismáticos (la política basada en una persona y su sino); 2°) saber y apreciar que el cambio está en él y en más nadie conocido, 3°) reconocerse y prepararse como agente de cambio; 4°) dotarse de los conceptos y medios instrumentales para eso; y 5°) internalizar que los aparentes aliados no solo no lo son, sino que le impedirán su tarea.

En los últimos tiempos me dediqué a una tarea casi de kindergarten, intentado mostrar a ciertos cercanos la facilidad del ejercicio de articulación, en vez de los más exigentes de la coordinación y la organización. 

Por la vía de un grupo de opinión, “Iniciativa Transicional Venezolana” llegamos a avanzar una gestión de muy alto nivel, a favor de progresos en el impasse del año pasado, en la cual invitábamos, solicitábamos (y reconocíamos) capacidades; a la vez que mostrábamos nuestra disposición a apoyar iniciativas similares de otros. La ausencia de respuestas y la pérdida de la oportunidad fueron el signo. 

Decíamos, en general, por ejemplo, que si un liderazgo cualquiera planteaba una iniciativa interesante, otros podían apuntalarla, con la posibilidad de que luego se invirtieran los roles y se fuera articulando progresivamente, desde lo más formal (suscribir iniciativas, por ejemplo) hasta lo de mayor compromiso y efectivo trabajo conjunto. 

No funcionó. Hoy, por razones diversas, estamos convencidos de la conveniencia de un efecto polarizador, por la vía de un liderazgo fuerte, entre convencidos de la metáfora transicional rigurosa; es decir, no solo discursiva. La dilución de liderazgos, entre pares absolutos, tiene sus limitaciones. El polo crea un campo de fuerzas necesario.

Los elementos que definen esa fortaleza del liderazgo pueden ser de diferente naturaleza; pero ella debe estar revestida de los atributos mencionados en “Economía XXVII”, lo cual exige en condiciones y capacidades. E insisto: no son cualesquiera.

Pues bien, dadas las condiciones de liderazgo y la aceptación de lo relevante de la articulación, nos toca ahora avanzar a los factores transicionales distintivos necesarios. El “qué” y el “para qué” de una transición. Como factor importante del “Modelo de Gestión”. 

Ya no serán solo los dones del liderazgo y la capacidad de articulación, sino el contenido y el propósito de la transición. A eso vamos en los próximos artículos.

El tiempo apremia. El país podría estar entrampado por múltiples juegos que no son precisamente de su interés. Habrá que apurar la maduración de las condiciones necesarias a evitarlo. Extremaremos el trabajo. Venezuela revienta. Evitemos la debacle.

* Santiago José Guevara García
(Valencia, Venezuela)
sjguevaragarcia@gmail.com /@SJGuevaraG1

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